Situationeel leidinggeven: Hoe pak je dat aan?
Soms is het als leidinggevende lastig om grip te krijgen op wat iemand uit jouw team kan. De ene keer overtreft iemand je verwachtingen door bijvoorbeeld met een supergoede uitwerking van een idee te komen. Maar de andere keer denk je dat je een taak met een gerust hart aan dezelfde persoon over kunt laten maar weet iemand niet hoe hij het aan moet pakken en vraagt hij onzeker aan jou “waar zal ik beginnen”? Voor jouw gevoel lijken deze taken erg op elkaar en ben je verbaasd, en misschien zelfs een beetje geagiteerd, over waarom je collega de tweede taak niet lijkt te kunnen uitvoeren. In dit artikel neem ik je mee in het situationeel leidinggeven.
Leidinggeven ook in de vergadering!
Je wil graag al je online meetings soepel laten verlopen. Dat betekent dat jij als manager en voorzitter van een vergadering ook sturend moet zijn in de vergadering. Dat kan je simpel versterken door een aantal praktische tips op te volgen. Schrijf je daarom in voor de e-learning: ‘Effectief vergaderingen leiden’. Met deze 6-delige online training krijg je praktische handvatten om direct jouw vergadering te optimaliseren.
Situationeel leidinggeven op de werkvloer
Heb je verkeerd ingeschat wat de taak precies inhoud? Is je collega te druk? Zijn er problemen thuis? Of heb je misschien niet duidelijk genoeg gecommuniceerd zodat er ruis is ontstaan? Zomaar wat vragen die er door je heen kunnen gaan als manager. De oorzaak kan natuurlijk van alles zijn. Maar wat helpt om de situatie beter te herkennen, begrijpen en er op in te kunnen spelen is het idee van situationeel leidinggeven.
Op de situatie inspelen
De naam zegt het eigen al, bij situationeel leidinggeven is de manier van leidinggeven afhankelijk van de situatie. Dat klinkt logisch maar je hebt vast vanuit jezelf een voorkeursstijl van leidinggeven. Misschien heeft het in het verleden voor je gewerkt om medewerkers heel vrij te laten en beslissingen in overleg te maken, of werk je bij en organisatie waar veel waarde wordt gehecht aan hiërarchie en laat je op een wat autoritairdere manier weten wat je van jouw team verwacht. Er zijn online allerlei testjes te vinden over wat jouw voorkeursstijl is.
De stijl van leidinggeven
Terug naar situationeel leiding geven. Welke stijl van leiding geven voor welke situatie gepast is, heeft alles te maken met of een medewerker bekwaam en/of bereid is. Hieronder een schemaatje met de verschillende mogelijkheden en bijbehorende stijlen:
Situationeel leiderschap op basis van bekwaamheid
Of een medewerker wel of niet bekwaam is, hangt af van wat de persoon kan en is dus gebaseerd op vaardigheden, kennis en ervaring. De bereidheid van een medewerker is gebaseerd op motivatie en zelfvertrouwen. Hieronder zal ik alle vier de combinaties verder toelichten met als voorbeeldtaak het maken van een offerte.
Onbekwaam en niet bereid
Een nieuwe werknemer maakt zijn eerste offerte. Omdat hij nog niet veel achtergrondkennis heeft, geen ervaring met prijsstellingen heeft en zelfs twijfelt welk format hij moet gebruiken is hij onbekwaam en niet bereid. Hij mist namelijk zowel kennis als zelfvertrouwen om de taak goed af te kunnen ronden. Als leidinggevende kun je de werknemer in dit geval het beste instrueren. Dus helemaal stap voor stap uitleggen wat iemand moet doen en eventueel waarom er op die manier wordt gewerkt.
Onbekwaam maar wel bereid
Na een aantal offertes met behulp van de leidinggevende te hebben gemaakt, krijgt de werknemer het idee dat hij dit voor een groot deel onder de knie heeft en hij vragen aan de leidinggevende kan stellen. Dit zorgt voor meer motivatie en zelfvertrouwen. De werknemer is dus wel bereid maar nog steeds niet erg bekwaam. Als leidinggevende kun je hier het beste op inspelen door duidelijk te sturen op wat er belangrijk is bij het maken van een offerte. Ook moet je ondersteuning bieden en bereikbaar zijn voor allerhande vragen.
Bekwaam maar niet bereid
Als dezelfde medewerker een aantal maanden in dienst is, al tientallen offertes heeft geschreven en ook wat meer gevoel heeft bij de bedrijfsmissie en de klantenkring kun je zeggen dat de medewerker bekwaam is. Hij heeft immers voldoende kennis en ervaring om goede offertes te kunnen maken. Maar dan kan het alsnog zo zijn dat hij niet het zelfvertrouwen heeft dat hij dit goed kan. Hij twijfelt over of hij wel de goede prijs offreert en vragen van klanten goed beantwoord. Wat je dan het beste kunt doen is niet sturen maar om initiatief vanuit de werkgever vragen. Als hij bijvoorbeeld vraagt wat een goede prijs is, kun je de bal terugkaatsen en vragen wat hem de juiste prijs lijkt. Als het nodig is kun je hier dan nog wel een beetje bijsturen maar je moet de medewerker vooral aanmoedigen en vragen stellen waardoor hij zichzelf ook realiseert dat hij bekwaam is.
Bekwaam en bereid
Het laatste stadium is dat de medewerker bekwaam en bereid is. Als deze medewerker de juiste begeleiding krijgt, dan is dit een logisch volgende stadium. Na bijvoorbeeld een tweede contract te hebben gekregen, heeft hij veel ervaring opgedaan en vertrouwen in zichzelf dat hij een waardevolle bijdrage levert aan het bedrijf door bijvoorbeeld offertes te maken. Je mag hier als leidinggevende dan ook vanuit gaan. Je rol bestaat vooral uit taken en verantwoordelijkheden delegeren naar de medewerker en in de gaten houden of de medewerker de juiste omstandigheden heeft om dit goed te kunnen doen. Als je als leidinggevende in dit stadium te veel sturend optreedt, dan geef je de medewerker te weinig ruimte om goede beslissingen te nemen en zakt de medewerker af naar bekwaam maar niet bereid. Ook zal het zorgen dat de werknemer minder gemotiveerd is en naar jou zal blijven kijken om knopen door te hakken.
Leren hoe je jouw medewerkers kunt motiveren? Krijg meer aandacht voor jouw verhaal en zet jouw charisma in. Lees het artikel hier.
Zet je situationeel leiderschap bij alle taken in?
In het voorbeeld van de werknemer hierboven zijn de verschillende situaties gekoppeld aan een algemene ontwikkeling die hij doormaakt bij een organisatie. Over het algemeen klopt dit ook. Nadat je ergens geruime tijd werkt heb je zowel kennis als zelfvertrouwen opgebouwd. Wel is het goed om je als leidinggevende te realiseren dat de algemene ontwikkeling niet op alle taken toepasbaar is. In de inleiding ging het over waarom iemand goed is in de ene taak en minder in de andere taak. Dit komt omdat je voor elke taak weer op een andere plek in het schema kunt zitten. De werknemer in het voorbeeld is nu bekwaam en bereid op het gebied van offertes maken. Maar als hij werk van een collega moet overnemen die bijvoorbeeld de inkoop doet, is dat een nieuwe taak. Daar zal hij beginnen op het niveau van onbekwaam en niet bereid. Als leidinggevende moet je daarom soms zelfs werknemers die erg zelfstandig kunnen werken, instrueren op het moment dat ze een nieuwe taak krijgen toebedeeld.
Blijf vragen stellen
Nog een laatste tip: het is als leidinggevende aan een groot team natuurlijk niet mogelijk om een goed beeld te hebben van waar iedereen in het schema zit voor alle taken die ze doen. Stel daarom vooral veel vragen aan je medewerkers. Zo haal je aan de ene kant kennis op over het niveau van hoe een medewerker een taak kan uitvoeren, Aan de andere kant geef je aan dat medewerkers ook bij jou terecht kunnen voor vragen en ze dus aan kunnen geven dat ze misschien meer hulp nodig hebben dan jij zelf had ingeschat.
